Initiative: HR4u

Ein neues Rückgrat für die Universität Wien

Effiziente Zeiterfassung und eine funktionierende Abrechnungssoftware sind für jede Institution von entscheidender Bedeutung. Bei der Universität Wien wurden rund 10.000 Mitarbeiter*innen in unterschiedlichen vertraglichen Strukturen über ein universitätsintern entwickeltes System verwaltet. Die maßgeschneiderte Lösung hat lange gut funktioniert, irgendwann stößt trotzdem jede Software an ihre Grenze.

Nach einem umfassenden Beratungs- und Vergabeprozess hat sich die Leitung der Universität Wien für eine SAP-Lösung entschieden. Dieses System deckt nach objektiven Kriterien die gewünschten Anforderungen am besten ab, die Arbeit fängt hier aber erst so richtig an. Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Person an der Universität Wien ist in drei unterschiedlichen Rollen beschäftigt (Universitätsassistentin Praedoc, Projektmitarbeiterin Praedoc, Lehrende), die natürlich unterschiedlich entlohnt werden. Keine fertige Software der Welt ist diesen Anforderungen gewachsen, sie muss um die neuen Logiken erst erweitert werden.

Für eine IT-Lösung dieser Größenordnung braucht es zudem ein wohlüberlegtes Projektmanagement. Die Welt der Universität muss mit der Welt von SAP zu einer Einheit verschmelzen. Jurist*innen und Personalreferent*innen lernen die Hochschulanforderungen in Programmierlogiken zu übersetzen, Programmierer*innen versuchen bisher unbekannte Abläufe zu begreifen und entsprechend zu implementieren. Jede Änderung zieht eine Kette weiterer Änderungen und neuer Tests nach sich. Und ein Start ist bei SAP immer nur am 1.1. möglich. Funktioniert es technisch nicht, muss die Implementierung um ein Jahr verschoben werden. Ohne Change Management ist in so einem Setting eine kleine Katastrophe vorprogrammiert. Schließlich sind die Mitarbeiter*innen der Universität Wien nach wie vor für ihre bisherigen laufenden „eigentlichen“ Aufgaben weiterhin verantwortlich, das neue Projekt ist eine zusätzliche Herausforderung. Dieser Faktor wird in einem IT-Projekt oft nicht entsprechend berücksichtigt.

 

„Wir müssen für das Projekt langfristig Personalressourcen planen, damit die Menschen entlastet werden und das Energielevel der Einzelnen nicht zu sehr absinkt.“

Haben wir an alles gedacht?

Sicher. Und dann kommt doch alles anders, als man denkt. Als am 16. März 2020 der bundesweite Corona-Lockdown verhängt wurde, ändert sich die Zusammenarbeit dramatisch. Ist bei einem IT-Projekt vielleicht nicht so schlimm, könnte man sich denken, und doch sind die Auswirkungen beträchtlich. Die Testung vor Ort fällt weg, alles dauert länger, der Austausch wird schwieriger.

Ein „Kurz-Luft-Machen“ in der Kaffeeküche, ein erlösendes Lachen über skurrile Fehler, die gesamte menschliche Unterstützung in einem hoch angespannten Projekt sind plötzlich weg. Kein Wunder, dass die Beteiligten den Wunsch verspüren, alleine vor dem Laptop das Arbeitsgerät in hohem Bogen aus dem Fenster zu befördern.

Das PM (Projektmanagement) muss dafür sorgen, dass die Technik aus der Ferne funktioniert. Und das CM (Change Management) muss dafür sorgen, dass die Motivation erhalten bleibt, die Menschen den Sinn in ihrem Tun weiterhin sehen und spüren. Die Kaffeeküche wird in den virtuellen Raum verlagert, online treffen sich die Beteiligten auch, um über das Projekt in moderierten und strukturierten „Räumen“ zu reden.

Beständiger Kontakt mit Menschen, die einen verstehen, ohne den Austausch für direkte Ableitung von Aufgaben zu nutzen, sorgt für die nötige Motivation. Und dafür, dass der Ehrgeiz zur rechtzeitigen Fertigstellung erhalten bleibt.

Die wichtigste Erkenntnis aus den verschiedenen Projekterfahrungen: Mit gut durchdachtem Change Management schaffen wir positive Veränderung für die Zusammenarbeit, und damit für die Hochschule und so auch für die Gesellschaft insgesamt. Wir müssen uns nur auf die Veränderung einlassen wollen.

Change Management mobilisiert die Menschen

Was motiviert die Mitarbeiter*innen letztendlich das Projekt bis zum Abschluss mit Engagement zu begleiten? Der Erfolg ist hier zu einem großen Teil auf der persönlichen Ebene anzusiedeln. Und diese persönliche Ebene wird durch ein gelungenes Change Management in einem digitalen Transformationsprozess entscheidend unterstützt.

Wichtig hierbei ist, dass man Projektmanagement (PM) und Change Management (CM) klar voneinander trennt. Wo PM sich um die unzähligen Details und die Technik kümmert, bewahrt CM die Vogelperspektive und konzentriert sich neben den Prozessen auch und vor allem auf die Menschen im Projekt. Bei diesem Projekt wurde von Anfang an die Relevanz des CM erkannt und federführend kompetente Mitarbeiter*innen der Universität Wien eingesetzt. Diese kennen die internen Abläufe seit vielen Jahren und waren bereit, sich das Praxiswissen für CM und die Expertise für die Implementierung der neuen Software zusätzlich anzueignen.

Allerdings: Kulturveränderung kam nicht erst mit dem Begriff „Change Management“ auf. So ist beispielsweise der Bereich von Frauenförderung und Gleichstellung schon seit vielen Jahren mit Aspekten von Kulturentwicklung beschäftigt. Und wer die Kultur und Dynamik einer Institution verändern oder weiterentwickeln will, ist oft mit Widerstand konfrontiert. Veränderungen schrecken oft ab, gelernte Überzeugungen lassen sich nicht über Nacht ersetzen und Neuerungen brauchen Zeit, um akzeptiert zu werden. Wahrscheinlich hat CM auch deshalb für einige einen negativen Beigeschmack, weil es oft (wenn auch nicht nur) dort zum Einsatz kommt, wo etwas nicht oder nicht mehr gut funktioniert. Das wird dem Nutzen von gut implementiertem und weitsichtigem CM allerdings nicht gerecht.

 

„Hinhören statt wegschauen, Interesse für Menschen zeigen, keine Angst vor Konflikten haben, mit Feingefühl agieren, sind für CM genauso wesentlich wie für eine gute Zusammenarbeit.“

Veränderungsprozesse richtig begleiten

Zusätzlich zur grundlegenden Projektstruktur mit Rollen und Verantwortlichkeiten im PM wurde im HR4u: Projekt von Anfang an ein eigener Zuständigkeitsbereich für Change und Kommunikation geschaffen. Die intrinsische Motivation der für dieses Thema zuständigen Mitarbeiter*innen und der Wunsch, sich weiter in die Möglichkeiten des CM zu vertiefen, wurden von der Universität Wien nach Kräften unterstützt. Durch gezielte Weiterbildung wird es leichter auf Methoden und Tools zuzugreifen oder sie für das spezielle Setting einer Hochschule zu adaptieren.

In der Praxis sind für das CM viele unterschiedliche Fähigkeiten gefordert. Am wichtigsten ist die Bereitschaft zur Flexibilität und zum gemeinsamen Gestalten. Das Projekt ist ein lebendiges System, das am besten funktioniert, wenn man ihm ausreichend Raum schafft und so weit wie möglich das Positive am Neuen in den Mittelpunkt rückt. In der Kommunikation ist der Fokus auf Offenheit und Ehrlichkeit entscheidend. Wenn etwas nicht funktioniert, muss es besprochen werden dürfen. Das geht weit über die technische Ebene hinaus.

Der Schlüssel zum Erfolg der Begleitung durch CM liegt in den Räumen, die für Austausch und Information geschaffen werden. Bei HR4u: wurde ein ganzes Netz an Informationsformaten für die verschiedenen Zielgruppen an der Universität ins Leben gerufen. Im Rahmen von CM wurden 5 zentrale Themenfelder der Transformation definiert: (1) Information und Kommunikation; (2) Know how Transfer; (3) Service und Support; (4) Reflexionsräume; (5) Strategieentwicklung und Planung. Über die gesamte Projektlaufzeit hinweg werden regelmäßig unterschiedliche Kanäle bedient, um über den Status quo und die entscheidenden nächsten Schritte zu informieren und für Fragen der Universitätsmitarbeiter*innen zur Verfügung zu stehen.

Beim Austausch im engen Projekt-Kernteam steht oft die scheinbar banale Frage „Wie geht es euch?“ im Mittelpunkt. Werden zwischenzeitlicher Frust und Befürchtungen ernst genommen, helfen diese Räume bei der Klärung, mögliche Ansätze zur Stärkung können besprochen werden. Von Anfang an haben die CM-Verantwortlichen die Projektbeteiligten zu regelmäßigen Terminen eingeladen. Bereits nach dem ersten dieser Termine war klar, dass hier keine technischen Inhalte diskutiert werden, sondern die guten und schlechten Erfahrungen im Arbeitsprozess wichtig genommen werden. Das führt über die Projektlaufzeit dazu, dass sich rund 20 Menschen trotz sehr hoher Arbeitsauslastung regelmäßig Zeit für diese offenen Gespräche nehmen. Auf dieser vertrauten Basis wächst über das Projekt eine fruchtbare Zusammenarbeit, die ein entscheidender Faktor für einen erfolgreichen Projektabschluss ist.

Anpassen an die Wirklichkeit

Im Nachhinein betrachtet, war der Plan für die Einführung des neuen Systems wohl durchdacht und richtig ausgearbeitet, die Realisierung ist nicht in jedem Punkt entsprechend aufgegangen. Das liegt an vielen Faktoren, auf die man in einem Projekt tatsächlich wenig Einfluss hat. Die richtigen Expert*innen sind zum richtigen Zeitpunkt nicht wunschgemäß verfügbar. Oder etwas wie Corona macht das gemeinsame Testen vor Ort unmöglich.

Gerade hier kann CM mit Weitblick die Menschen aktivieren. Im Team gelingt es leichter, Kompromisse zu finden, Entscheidungen zu treffen, Probleme aus dem Weg zu räumen oder mit dem besser umzugehen, was sich nicht aus dem Weg räumen lässt. Eine Investition in CM und die Entscheidung für Ressourcen in Form von Zeit und Geld zahlt sich langfristig aus.

Die Erfahrungen aus diesem umfangreichen Change Managementprozess können wir nachhaltig nutzen. Wenn wir auch in einem technischen Projekt den Fokus auf die Menschen in der Organisation nicht verlieren, wird die Haltung deutlich konstruktiver. Die Suche nach Lösungen bekommt dann mehr Raum und Energie als die Suche nach Problemen.